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Head of Product @ Closd : stratégie produit, roadmap et vision 2024
Structuration & Scale
Quel était ton contexte en arrivant chez Closd ?
J’ai rejoint Closd en avril 2022, quelques mois après l’acquisition par LexisNexis. Le contexte était clair : une startup qui venait de changer de dimension, avec une pression business forte, une équipe Tech & Produit à structurer, et une roadmap à tenir sur trois produits simultanément : Gestion de projet, Data Room, Coffre-fort.
La fonction Produit était à construire. Mon premier travail a été de la créer : recruter deux PM, deux Designers, deux QA, mettre en place les processus, et installer une logique d’impact là où il y avait surtout une logique de delivery.
Résultats obtenus par l’équipe dès la première année : −32% de time-to-market, +45% d’engagement utilisateur, +40% d’ARR. C’est le résultat d’arbitrages rigoureux et d’une équipe qui savait pourquoi elle construisait ce qu’elle construisait.
Comment as-tu positionné le rôle dans l’organisation ?
Membre du Comité Opérationnel, reporting direct au CEO. Je pilotais la stratégie, défendais mes arbitrages en board, et prenais les décisions qui engagent l’entreprise sur 6 à 12 mois.
Au quotidien, ça se traduisait par :
• Des arbitrages roadmap trimestriels avec le CEO et le CTO
• Des revues de delivery hebdomadaires avec les feature teams
• Des sessions discovery régulières avec les clients — interviews, tests, club utilisateurs
• Et beaucoup de décisions à prendre avec une information imparfaite
C’est ce que j’ai appris dans ce rôle, et ce que j’applique en mission : le Product Leader ne laisse pas les arbitrages flotter. Il aligne CEO, CTO et métiers sur les contraintes réelles, prend la décision, et la défend dans la durée.
Comment as-tu structuré l’approche customer-centric chez Closd ?
La réalité d’un SaaS B2B juridique, c’est que les utilisateurs sont des professionnels du droit — exigeants, peu disponibles, et pas très enclins à remplir des questionnaires de satisfaction.
On a mis en place trois canaux de feedback continus :
1. La discovery continue. Chaque PM avait un quota d’interviews utilisateurs par sprint. Tout développement passait par une validation avec au moins trois clients.
2. Le Club Utilisateur Closd. Un cercle de clients engagés, consultés en amont des grandes décisions roadmap. Des échanges informels et réguliers, sans comité consultatif formel, avec des utilisateurs qui avaient envie de contribuer.
3. Productboard comme hub de feedback. Toutes les remontées Support, CSM et Sales centralisées, pondérées par le segment client, et reliées aux initiatives roadmap. Ça permet de prioriser avec des données, pas avec l’intuition du dernier qui a parlé fort en réunion.
Quelles ont été les livraisons majeures en 2023 ?
Cinq fonctionnalités structurantes :
La Data Room. Un pari stratégique sur le segment M&A et due diligence. Espace sécurisé, contrôle d’accès granulaire, documents confidentiels. C’est elle qui a tiré le +40% d’ARR, bien plus que les petites améliorations UX.
La signature électronique qualifiée. Le plus haut niveau de sécurité du marché. Attendue depuis longtemps par les cabinets d’avocats, livrée en mars 2023.
Le groupage de documents. Jusqu’à 15 documents signés en un seul envoi. Simple en apparence, mais très attendu par les chefs de projet qui géraient des opérations complexes.
Le publipostage. Un document, des dizaines de signataires différents en un clic. Cas d’usage massif pour les levées de fonds et les RH.
Les modèles de documents. Gain de productivité sur les tâches répétitives — NDA, baux commerciaux, paramétrages récurrents.
Et l’IA : comment ça s’est intégré dans la roadmap ?
LexisNexis avait déjà lancé Lexis+ AI aux États-Unis : des mois d’expérimentation avec des cabinets d’avocats. On a bénéficié de cet apprentissage pour cadrer nos propres cas d’usage GenAI.
On a travaillé sur trois axes : résumés automatiques de contrats, RAG sur la documentation juridique, et détection d’anomalies réglementaires. Le vrai challenge était de définir des critères de qualité acceptables pour des juristes qui font confiance à leurs propres yeux plus qu’à un modèle.
C’est là où mon expérience en IA/GenAI compte : Lancer un feature GenAI est différent de lancer un filtre de recherche. Il faut des cycles de validation avec des experts métiers, des seuils d’acceptabilité définis en amont, et une gouvernance des outputs pensée dès le cadrage.
Quel regard portes-tu sur ce mandat avec le recul ?
Deux ans comme Head of Product dans un contexte post-acquisition, c’est dense. On apprend vite ce qui compte vraiment : la clarté des arbitrages et la qualité des décisions sous pression, bien plus que les méthodes et les frameworks.
Ce que je retiens :
• Une équipe qui comprend le sens de ce qu’elle construit livre mieux qu’une équipe qui exécute des specs
• Une roadmap sans arbitrage assumé est un catalogue de bonnes intentions. Une bonne roadmap, c’est celle où chaque choix a une raison que l’équipe peut expliquer sans hésiter.
• La discovery ne s’arrête pas au cadrage : chaque itération en production est une nouvelle source d’apprentissage. Sans elle, on optimise des hypothèses, pas des usages réels.
• L’IA se pilote différemment d’un développement classique : les cycles de validation sont plus longs